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《领导力21法则》:管理者如何建立自己的核心圈?

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发表于 2018-11-2 06:00:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
管理书籍】《领导力21法则》今今乐道读书会

实践应用
您收听的内容是我们对知识的提炼与再加工,如果你想全面了解书中内容,可以购买此书原版。


█ 一条法则

一、核心圈法则

什么是核心圈法则?作者给出的答案是:领袖的未来取决于核心圈,核心圈的质量决定领袖的成败。

很多人都知晓团队协作和战术配合的作用与重要意义,这一点无需多言。但不是所有人都能意识到团队中核心成员的实力强大,才是团队和核心领导者成功的关键。甚至还有人觉得当团队中其他人的整体实力不如自己,才能凸显自己的作用,才能站在领导位置,这样的想法显然是不对的。

只有团队中每个人在各自的领域和专长上都是一等一的高手,才能实现真正的强大。否则就算策略再高明,战术再强大,还是无法很好的执行和完成。而核心圈成员的素质高,即每个人都可以独当一面,独立支撑一定阶段不同分支的发展,这样的团队才是高效的,作为领导者也可以更省心省力,把精力发挥在更为关键的地方。

每年夏季在法国举办的“环法自行车赛”,赛期长达23天,共有21个赛段,平均赛程超过3500公里,这是一场环绕法国一周的世界级顶尖赛事。在这样的高强度、长距离赛事中,即便是实力最强的选手,也无法保证在每个赛段都获得领先优势。这是一项需要战术安排和团队密切配合的比赛,没有人可以凭单打独斗获得冠军。

不同于普通体育比赛中的团队配合,环法自行车赛,更加注重团队中副将的实力,因为只有这样才能打出漂亮的“山地火车”战术。

“山地火车”,就是让副将在山地赛爬坡的时候,在大集团前方控制速度,在长坡上利用副将自身的实力优势,以及不适合他人的配速,消耗其他团队主将和副将的体力,也称之为“控场”。

利用这种战术,当副将群的实力非常强大时,几乎没有人能够在“山地火车”消耗掉之前成功逃离大集团,那么“远程进攻”等战术便失去了意义。主将只需待在火车的最后一节,节省体能,保存实力,等待其他对手被自己的副将消耗掉队之后,发起进攻,一击制胜。这种战术最重要的就在于副将的实力和强大的战术执行力。

运用“山地火车”战术最出名的就属天空车队。在2016环法当中,天空车队为了让主将弗鲁姆再添一座环法总冠军,派出的山地副将阵容的实力几乎可以匹敌其他车队的主将。目的就是为了在山坡上开启“山地火车”的基础力量。在长坡之中,因为实力超群,他们可以用其他车队连跟风都感到吃力的配速,消耗掉对手的体力,在进入最后一个爬坡之后,天空车队往往还会剩余两三个副将,其他车手在体力被消耗一空后,只能眼睁睁看着弗鲁姆到达终点。

因此好的团队,不应该只是一个司令带着一群小兵在攻城略地,而应该要有军师、先锋、猛将、粮草官……最关键都是各自领域的高手。运用管理学领域的“木桶原理”,一只水桶能装多少水取决于最短的那块木板。一只木桶想盛满水,必须每块木板都一样齐平且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法装满水。

这个原理运用在核心圈法则中给我们的启示是:要想让桶里尽可能的多装水,就一定要选择或提高木板的整体长度,只有一块突出是没有用的。

领袖身边的核心圈足以影响领袖,以及影响整个组织潜力的发挥。这一点我们已经充分认识到了,那么要如何才能拥有高质量的核心圈呢?下面我们将通过两个方法来构建核心圈:优胜劣汰;基层选拔,从而提高核心圈成员的素质。

█ 两个方法

二、优胜劣汰构建核心圈

“企”字当头是个“人”字,人是推动企业发展的主体。在日益激烈的市场竞争中,“优胜劣汰”是企业发展的不二法则。很难想象一个缺少人才竞争和激励淘汰机制的团队能建成一流企业。现在企业间的竞争除了技术、产品和服务外,很大程度上取决于员工的综合素质和团队整体作战能力。激烈的市场竞争和企业国际化发展,要求企业不仅在技术和产业上要增强创新能力,人才的“优胜劣汰”和“吐故纳新”工作也十分重要。

随着全球经济的逐步融合和国际企业间的竞争日益加剧,没有任何一家企业会成为所有员工的就业天堂和“终身雇佣制”的乐园。人才资源的开发已经成为企业发展的战略制高点;企业和社会发展的第一资源;一种比资金更重要的资本。能否拥有和保持一支充满活力的高素质的人才队伍,已经成为事关一个企业在国际竞争中兴衰成败的关键。如果有哪家企业认为它可以给所有的职工提供终身的工作保证,那么它就走进了一个死胡同,很难参与到全球经济的竞争中来,更难以应对不断加剧的全球经济竞争与挑战。

在一次国际企业领袖高峰会上,美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇,在谈到企业价值与人才策略时,把人按“价值观和表现”进行区分,提出每年通过淘汰10%的方式,动态提高整个组织的层次。这种国际上通行的考评方式和阿米巴经营的赛马机制是不谋而合的。使我们进一步看到企业内部人才的“优胜劣汰”是公平的、自然的,是合乎国际潮流和社会发展规律的,也唯有这样企业才能长久发展。

韦尔奇在这次演讲中把人分为四种:一、价值观正确,表现很好,受到重视。二、价值观不正确,表现差劲,会马上请他走。三、价值观正确,但表现不佳,会再给他一次机会。四、价值观不正确,但表现超凡,此类人是企业可怕的隐形杀手,他表现很好,但不愿配合公司文化,对这种人绝不手软。

在此基础上,韦尔奇还按表现把员工分成20%、70%、10%三部分,每年一定淘汰最后的10%不可信任的人。他说,对顶尖的20%人,我会天天爱他们,亲吻他们,给他们股票选择权,在正式、公开场合称赞他们,目的是要把顶尖的20%留下来。对于每年裁员10%,韦尔奇说,没什么大惊小怪,这是全世界最公平的事情!世上最糟的东西就是假慈悲,宁可让他们年轻时就知道自己不胜任,而不是等公司财务不好,才突然叫他走人,这样只会害了他们。经理人应把重点放在如何让20%保持高效率,怎么将70%提升到20%。剩下的部分,可以丢了!

他对于公司内的核心高层部署从来都不掉以轻心。自1981年领导通用电器公司以来,对于每位总经理的核心员工,都须经他亲自核定,这些人加在一起有500人之多。这位被人们誉为20世纪管理奇才的韦尔奇正是凭着这套人才“优胜劣汰”的理论,保留最好的,剔除最弱的,才使得通用电气公司成为一个名副其实的“造人工厂”,并取得今天世人认可的成就。

当然,要实现这种管理方法不会是一件容易的事,甚至可能会受到阻挠。因为所有的改革都会触碰到一部分既得人员的利益,这也是自古以来所有人员改革都会遭遇的难题。但一艘船要想在提高速度的同时还要减少触礁的可能,就必须保证船上人员的素质与能力与既定目标相符合,这才是对船上所有人负责的态度。当然,也不必操之过急,你可以用半年、一年甚至更长的时间来完成这项人员的构建工作,以避免在短期内造成矛盾激化。并非所有的改革都一定要大刀阔斧,或许还可以细水长流。但需要注意的是,优胜劣汰的前提要以企业发展所需为客观评判标准,而非个人好恶。

三、核心圈挖掘可造之材

当你需要为核心圈引进新成员时,第一反应可能是从外界引入符合条件的人选,但或许还有一种更好的方式——基层选拔。

这样的好处在于你不必花大价钱和大力气用于外界的挑选,完全可以把注意力放在内部,多花精力去培养基层中贴近核心圈层的人选,这样的核心圈成员往往忠诚度更高,更理解企业的发展路径和前进方向。

在一个组织中,成员对于领导者的回应可分成三种不同的类别:(1)积极起而跟随者;(2)迟疑而不知如何面对者;(3)消极而不敢有所作为者。以前,你可能把很多时间花在那些最消极的人身上,试着去改变他们。现在,你应该花大部分时间在第一种人身上,因为他们才是最值得你投资时间的对象。选择合适的对象,给予他们鼓励、支持与帮助,并在一定时间内伴随他们成长,你将会在未来获得可观的收益。

鲍勃是一家企业的优秀高管,他刚开始接手的业务群组,多年来的整体业务一直处在不断下滑的状态,而且士气低落,前景十分暗淡。在进行内部整顿时,他发现每个部门都忙于各自的业务,而不是像一个团队那样齐心协力。一开始,鲍勃就将选拔合适的事业部总经理当成了头等大事,他坚信这是成功的关键。在精心评估了各业务部门的管理团队之后,他很快就对一些领导者进行了调整,任命了一些新的事业部总经理,重新定义了两个部门负责人的岗位职责。

当他一旦挑选出了合适的事业部总经理后,就不用再插手具体的业务了。在既定的战略框架内,鲍勃给予事业部总经理充分的自由进行决策,同时也花大量的时间辅导和培养他们,使得他们的工作努力与集团公司对业务领导人的要求相吻合。

经过努力,一个士气涣散、业绩下滑的业务群组,变成了公司新的增长引擎。新提拔的事业部总经理所在的业务部门总销售收入在四年内翻了一番,利润增长了两倍,并且开辟了新的增长渠道。鲍勃为公司各个层级选拔出了新的领导人才,各部门的工作业绩都得到了提升,并且达到了公司高标准的要求。

因此,领导者的潜力能有多大,能得到多大程度上的发挥,很大程度上取决于身边核心圈的水准。核心圈的能力够强,可以相互激发,相互成全,高级的思维、能力、资源相互作用,成就大事就容易许多。同时作为领导者,你的潜能也会在他们的帮助下得到挖掘,得到持续地高层级的成长。

如果你实在搞不清楚什么样的人适合被引入核心圈,书中给出了五种选择,你不妨对号入座,在你的身边找到这五种人,相信他们会对你及你的组织产生极大的价值:

1、具有潜力者一一那些自己愿意追求上进的人

领袖的先决条件是,能够自动自发地追求上进,随时张开眼睛去搜寻那些具有这种潜力的人。

2、积极乐观者—一那些在机构里能够带动士气的人

那些能够提升别人,又能在机构里带动士气的人,才真是无价之宝,他们是构成领油核心圈的最大资产。

3、助你成功者一—那些能催化你成为领袖的人

身居高位的人是孤单的,所以最好带个人同行。没有什么东西能比得上那些支持你、助你获得成功、踏实帮助你的伙伴。

4、能增产者——那些能够造就他人的人

珍视那些能发掘并造就人才的人,请他们做你的核心,因为他们可以源源不断的吸引并挖掘优秀的人来加入你,壮大你。

5、能验证价值者——那些能够栽培其他领袖的人

一个领袖最应珍视的是那些能栽培其他领导人才的人。很强直觉的领袖,又大有谋略。

管理界领袖艾科卡说:“成功不是来自你知道什么,而是来自于你认识什么样的人,以及你如何向这些人表达你自己。”这话大有道理,你的事业将以凝聚了一群优秀的人而蒙福。你可能也尚有许多隐藏的潜力未能发挥得淋滴尽致,如果期望它有一天能实现,身边就必须有一群最优秀的人才,惟有如此,这个梦想才有可能实现,这就是核心圈法则。它将直接决定你能走多快,能走多远,走向哪里。

█ 结论

一个未来领袖者巨大潜力的挖掘,一定都是由最接近他的人所决定。所以,未来领袖者的核心圈是谁至关重要,因为他们影响整个组织的强弱。我们可以从两个方面构建核心圈:优胜劣汰;基层选拔,进而提高核心圈成员的素质。如果你还不够具备领袖潜质的话,就要把五种人带进你自己的核心圈:

1、具有潜力者一一那些自己愿意追求上进的人

2、积极乐观者—一那些在机构里能够带动士气的人

3、助你成功者一—那能催化你成为领袖的人

4、能增产者——那些能够造就他人的人

5、能验证价值者——那些能够栽培其他领袖的人

成功不仅来自你的学识与经验,而且你核心圈成员的能力,以及你如何重视和领导你的核心圈更加重要。核心圈必须有一群最优秀的人才,唯有这样,一个企业才会得到长久持续的发展 ■

此为本书书稿的删减版,详细内容请听完整音频。

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